なぜ1on1は事故るのか?
2020/12/01 (Tue) 16:30
こんにちは。トリプルバリューの山本龍太です。
「1on1事故」こんな言葉をよく耳にするようになりました。この場合の事故るとは1on1ミーティングが本来の目的を果たせず、逆に社員のやる気が下がるなど、マイナス作用が働くことを意味します。
1on1は社員のエンゲージメントを高め、自走・自働する社員を作り出すことを狙って実施している企業も多いかと思います。近年、社員のエンゲージメントや生産性を高めるには仕組みだけでなく、人のモチベーションが大切ということで、わざわざ一人ひとりミーティングをするという、昔では効率が悪いといわれていた方法をとることが多いですね。
ではなぜ、本来の目的を果たせず事故が起こるのでしょうか。
私たちはこの事故要因はいくつかありますが、本日は3つご紹介します。
1.頻度が少ないため。
実施頻度のお勧めは1か月に1回です。3か月に1回、半年に1回だと、話さなければならないことが多すぎて、上司が話を詰め込みすぎてしまいます。結果として、部下は圧迫感を感じてしまいます。結果として1on1の後に「あんな1on1なら二度とやりたくない」という感情になる方も少なくありません。
2.上司が「べき論」を語っているため。
ありたい姿、理念・理想をすり合わせることは大切です。しかし、それが「こうあるべきだ」「こうするべきだ」という押し付けになると、部下は「私を受け入れてもらえない」という感覚が残ります。
3.話すべき順番がhowからになっているため。
前述2を脱却しようと「業績がこうなっていますが、あなたはどうしたらいいと思いますか」と質問から入ることもあるでしょう。質問から入ることは非常に大切ですが、その順番もより大切です。Howから始めると、表面的な話に終始しがちです。ここからやるべきことが見える優秀な社員もいるかと思いますが、私たちはもっとうまくいく1on1があるのではないかと考えます。
そこで私たちが推奨している1on1インタビューシートを一部ご紹介いたします。
私たちが重視しているのは「価値観(why)」からヒアリングすることです。そして、howやwhatへとつなげます。いわゆるゴールデンサークルの考え方です。
そして、ここまで自己開示・自己認識をしてもらって、初めて部下は上司のアドバイスを受け入れる体制が整います。何度もメルマガに登場している自己肯定感へのステップが、自走・自働する社員を育てることなのではないかと考えています。
こういった課題感をお持ちの方はぜひ一度お問い合わせください。ワクワークしているスタッフからご連絡いたします。
■会社名 :株式会社トリプルバリュー https://www.triplevalue.jp/
■所在地 :〒532-0011 大阪府大阪市淀川区西中島6丁目3-32 第2新大阪ビル703
■代表取締役 :山本龍太
■事業内容 :企業のカネとヒトの課題を解決するコンサルタント業/エンゲージメントカードを活用したチームビルディング
■お問い合わせはこちら:info@triplevalue.jp
■カードについて知りたい方はこちら https://engagement-card.com/
■カードのご購入はこちら https://engagement.thebase.in/items/29593327
■バックナンバーはこちら https://m.bmb.jp/bm/p/bn/list.php?i=triplevalue&no=1
■配信停止はhttps://m.bmb.jp/bm/p/f/tf.php?id=triplevalue&task=cancel
「1on1事故」こんな言葉をよく耳にするようになりました。この場合の事故るとは1on1ミーティングが本来の目的を果たせず、逆に社員のやる気が下がるなど、マイナス作用が働くことを意味します。
1on1は社員のエンゲージメントを高め、自走・自働する社員を作り出すことを狙って実施している企業も多いかと思います。近年、社員のエンゲージメントや生産性を高めるには仕組みだけでなく、人のモチベーションが大切ということで、わざわざ一人ひとりミーティングをするという、昔では効率が悪いといわれていた方法をとることが多いですね。
ではなぜ、本来の目的を果たせず事故が起こるのでしょうか。
私たちはこの事故要因はいくつかありますが、本日は3つご紹介します。
1.頻度が少ないため。
実施頻度のお勧めは1か月に1回です。3か月に1回、半年に1回だと、話さなければならないことが多すぎて、上司が話を詰め込みすぎてしまいます。結果として、部下は圧迫感を感じてしまいます。結果として1on1の後に「あんな1on1なら二度とやりたくない」という感情になる方も少なくありません。
2.上司が「べき論」を語っているため。
ありたい姿、理念・理想をすり合わせることは大切です。しかし、それが「こうあるべきだ」「こうするべきだ」という押し付けになると、部下は「私を受け入れてもらえない」という感覚が残ります。
3.話すべき順番がhowからになっているため。
前述2を脱却しようと「業績がこうなっていますが、あなたはどうしたらいいと思いますか」と質問から入ることもあるでしょう。質問から入ることは非常に大切ですが、その順番もより大切です。Howから始めると、表面的な話に終始しがちです。ここからやるべきことが見える優秀な社員もいるかと思いますが、私たちはもっとうまくいく1on1があるのではないかと考えます。
そこで私たちが推奨している1on1インタビューシートを一部ご紹介いたします。
私たちが重視しているのは「価値観(why)」からヒアリングすることです。そして、howやwhatへとつなげます。いわゆるゴールデンサークルの考え方です。
そして、ここまで自己開示・自己認識をしてもらって、初めて部下は上司のアドバイスを受け入れる体制が整います。何度もメルマガに登場している自己肯定感へのステップが、自走・自働する社員を育てることなのではないかと考えています。
こういった課題感をお持ちの方はぜひ一度お問い合わせください。ワクワークしているスタッフからご連絡いたします。
■会社名 :株式会社トリプルバリュー https://www.triplevalue.jp/
■所在地 :〒532-0011 大阪府大阪市淀川区西中島6丁目3-32 第2新大阪ビル703
■代表取締役 :山本龍太
■事業内容 :企業のカネとヒトの課題を解決するコンサルタント業/エンゲージメントカードを活用したチームビルディング
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